Segundo Fernandéz-Aráos, uma autoridade em liderança global, a caça a talentos esta na sua quarta era de existência nas organizações. A primeira era durou milênios. Durante milhares de anos os humanos fizeram escolhas uns sobre os outros com base em atributos físicos: o mais forte, o mais saudável, o maior.
Inconscientemente, ainda buscamos essas características nas pessoas, apesar da sua pouca relevância nos dias de hoje, ex: os CEOs americanos são 6.35 cm mais altos que a media da população. Após a segunda guerra, enfatizou-se a inteligência, a experiência e o desempenho passado. Grande parte do século XX foi dominada pela supremacia do QI – a inteligência verbal, analítica, matemática e lógica. Os processos de contratação focavam pedigrees educacionais e testes utilizados como indicadores de desempenho, onde transparência e confiabilidade pareciam fáceis de serem avaliados. As contratações, portanto, focavam o engenheiro, o contador ou o advogado mais inteligente e mais experiente.
Em 1973, David McClelland, influenciado pela evolução tecnológica e a convergência industrial que deixavam os trabalhos muito mais complexos tornando muitas vezes as experiências e desempenho em cargos anteriores irrelevantes, propõe testar os candidatos pela competência e habilidades específicas para o cargo, em detrimento da inteligência. Para cargos de liderança também começaram a surgir estudos que atribuíam uma maior importância à Inteligência Emocional, se comparada ao QI.
Estamos no inicio de uma nova era – a quarta era que tem como foco a busca pelo “potencial” nas pessoas. Em ambientes voláteis, incertos, complexos e ambíguos (VUCA em inglês) como o que enfrentamos na atualidade, avaliações e nomeações baseadas em competências estão se mostrando cada vez mais insuficientes. O que faz uma pessoa ser bem sucedida hoje pode não fazer amanhã se o ambiente competitivo da empresa mudar, forçando à criação de novas estratégias e à liderança de grupos de diferentes colegas. Nesse cenário, a questão não é mais se as pessoas têm as competências certas para o cargo, mas se possuem potencial para aprender novas habilidades.
A escassez de talentos sênior já se mostrou, indiscutivelmente, uma das preocupações mais importantes do mundo corporativo. Focar na busca, retenção e valorização de pessoas com potencial tornou-se um fator estratégico, principalmente para a área de Recursos Humanos, responsável direta por esse desafio. Cada vez mais, executivos se dedicam e se interessam em participar de entrevistas, a fim de avaliar se as quatro qualidades que definem potencial: curiosidade, percepção, comprometimento e determinação estão presentes nos candidatos previamente selecionados para os cargos oferecidos pela empresa.
Uma vez contratados, o grande fator motivacional desses talentos, é poder contar com um programa de desenvolvimento que inclua uma serie de treinamentos on the job, envolvimento com a estratégia e oportunidades futuras na carreira.
Nesse contexto, o processo de coaching tem se mostrado a ferramenta ideal para o desenvolvimento dos “talentos”, na medida em que propicia o aprendizado necessário das mais variadas técnicas de gestão, possibilitando assim, transformar potencial em alta performance. Certamente um fator de retenção de muito peso e relevância para as organizações que precisam enfrentar, diariamente, o desafio perene do sucesso.
Autora: Cris Ortiz Camargo
